Kein Begriff wird im Wissenschaftsmanagement so breitgetreten wie das Wort „Strategie“. Jede Institution hat eine Strategie für irgendwas. Täglich werden neue Papiere aufgestellt. Dabei ist es durchaus sinnvoll, sich Strategien zu überlegen – es kursiert nur leider auch viel Quatsch zu diesem Thema. Hier eine Zusammenstellung der fünf populärsten Mythen:

Mythos 1: „Strategisch“ ist das Gegenteil von „operativ“.

Vor ein paar Jahren nahm ich auf der Jahrestagung des Netzwerks Wissenschaftsmanagement an einem Workshop teil. „Wir sortieren uns jetzt mal im Raum“, rief die Moderatorin eifrig. „Alle, die eher operativ arbeiten, gehen mal in die linke Ecke, und alle, die eher strategisch arbeiten, in die rechte!“ Ich machte zwar brav mit, aber es wurde relativ schnell klar, dass die beiden Begriffe eigentlich keine Gegenpole sind.

Wörtlich heißt „operativ“ ja nur „handelnd“. Die Personalabteilung handelt, indem sie Leute einstellt, die Pressestelle schreibt Pressemitteilungen, die Bauabteilung überwacht die Baustellen, usw… Gegenfrage: Gibt es auch Abteilungen, die nicht operativ tätig sind, also nicht selbst handeln? Man könnte jetzt sagen: Ja, nämlich die oberste Leitungsebene, weil sie hinter ihrem Schreibtisch sitzt und Anweisungen gibt. Aber das stimmt natürlich nur bedingt, denn auch ein Universitätskanzler priorisiert schließlich Bauvorhaben, genehmigt Entfristungen, verhandelt mit dem Finanzamt, usw… „Handeln“ tut hier also jeder.

Was aus dieser Logik vielleicht tatsächlich herausfällt, sind spezielle Strategieabteilungen – häufig Stabsstellen -, deren Aufgabe ausschließlich darin besteht, Konzepte für die Leitung zu schreiben. Wenn sie gegenüber anderen Verwaltungseinheiten weder weisungsbefugt sind noch ein eigenes Tagesgeschäft haben, kann man zu Recht sagen: Diese Abteilungen sind nicht operativ tätig, sondern rein konzeptionell.

Mythos 2: Eine Strategie beinhaltet strategische Ziele.

Ohne zum Korinthenkacker zu werden: Ziele und Strategien sind zwei verschiedene Dinge. Ein Ziel ist etwas, das man erreichen will. Eine Strategie wiederum ist ein Bündel von Maßnahmen, um das Ziel zu erreichen. Was hingegen ein „strategisches Ziel“ sein soll, weiß ich wirklich nicht. (Gibt es denn auch Ziele, die nicht strategisch sind?)

Anders bei der Henne und dem Ei ist hier die Reihenfolge übrigens genau festgelegt: Zuerst kommt das Ziel, und erst dann die Strategie. Andernfalls haben Sie eine Menge Geld ausgegeben und wissen am Ende nicht mal, ob Sie mit Ihren Maßnahmen erfolgreich waren. Wer auf Nummer sicher gehen will, kann allerdings auf zwei beliebten Varianten der Strategiebildung zurückgreifen:

• Der Scheunentor-Ansatz: Ziele wie eine allgemeine „Stärkung der Wasserstoff-Forschung“ sind so breit gesetzt, dass man sie im Grunde nie verfehlen kann. Zumindest lässt sich nicht nachweisen, dass man sie verfehlt hat.
• Retrofitting: Zuerst schreibt man detailliert auf, was man ohnehin vorhat. Erst dann überlegt man sich, zu welchem Ziel diese Maßnahmen führen könnten. Etwas unambitioniert, aber so geht’s natürlich auch.

Mythos 3: Das Adjektiv „strategisch“ zeigt an, dass etwas auf Leitungsebene behandelt wird.

Das ist nicht richtig, und es wäre auch unfair gegenüber den Fachabteilungen. Strategisch zu arbeiten bedeutet ja nur, dass man seine Entscheidungen und Maßnahmen auf ein konkretes Ziel ausrichtet. (Im besten Fall trifft das auf alles zu, was eine Institution während der Bürozeiten tut.) Die Finanzabteilung kann das Ziel verfolgen, SB-Mittel abzubauen; die Drittmittelabteilung will den Wissenschaftler*innen zu mehr ERC Grants zu verhelfen, usw… Dabei ist es unerheblich, ob an der Tür „Strategische Strategieabteilung“ steht oder schlicht „Verwaltung“.

Das Adjektiv wird allerdings gerne benutzt, um Dinge sprachlich aufzuwerten. Aus „Personalmanagement“ wird dann „strategisches Personalmanagement“, und die Kommunikationsabteilung betreibt auf einmal „strategische Kommunikation“. Das macht viel her, ist aber inhaltslos. Provokativ könnte man fragen: Was habt ihr denn vorher gemacht? Zielloses Personalmanagement und ziellose Kommunikation?

Mythos 4: Jede Institution braucht eine Gesamtstrategie.

Klingt erstmal gut. Aber warum eigentlich? An einer großen Institution gibt es schließlich ganz verschiedene Handlungsfelder: Forschung, IT, Personal, Finanzen… Kann man für diese Themen nicht jeweils separate Strategien festlegen, mit Zielen und Maßnahmen? Wenn man diese Frage in die Runde wirft, erhält man meistens Antworten voller schöner Buzzwords: „Das muss doch miteinander verzahnt werden.“ – „Mit einer Gesamtstrategie kann man noch Synergien heben.“ – usw…

Der Hauptgrund, weshalb Gesamtstrategien so populär sind, ist aber ein anderer: Jede Institution hat hochrangige Gremien, denen solche Papiere vorgelegt werden müssen – und die Mitglieder dieser Gremien sind vielbeschäftigt. Wenn sie bei der Anreise im Flieger nur eine Stunde Zeit zur Vorbereitung haben, wollen sie nicht durch fünf Dokumente blättern, sondern nur durch ein einziges. Und es möge bitte kurz und knackig sein.

Mythos 5: Am weitesten kommt man mit einer eigenen Strategieabteilung.

Politisch macht es natürlich Eindruck, wenn man eine solche Abteilung vorweisen kann. Auf kurze Sicht lautet die Rechnung: Je größer die Strategieabteilung, desto besser und effektiver die Strategie der Hochschule. Diese Rechnung kann natürlich aufgehen, allerdings gibt es auch Gründe, die gegen die Einrichtung einer rein konzeptionell arbeitenden Strategieabteilung sprechen können:

• Mitarbeiter*innen, die nie das operative Geschäft des Wissenschaftsbetriebs kennengelernt haben, tun sich manchmal schwer, passende Maßnahmen auszuarbeiten. Ihre Ideen sind teilweise realitätsfern und verkopft.
• Die Umsetzung einer Strategie liegt (naturgemäß) bei den operativen Bereichen. Ein Beispiel: Um den Anteil der ausländischen Forschenden zu steigern, braucht es wahrscheinlich Maßnahmen bei der Personalabteilung, der Kommunikationsabteilung und dem Auslandsbüro. Diese drei Bereiche müssen die Strategie später umsetzen, also sollten sie sie auch gemeinsam ausarbeiten. Nicht nur aus Gründen der Machbarkeit, sondern auch für ihre Motivation.

Häufig wird argumentiert: „Wir als Strategieabteilung schreiben doch niemandem etwas vor – wir führen nur die Stränge zusammen.“ Das ist natürlich legitim. Schaut man dann allerdings auf die Zahl der Mitarbeiter*innen, stellt sich die Frage: Braucht es für eine reine „Zusammenführung“ wirklich so viele Leute? Könnte das nicht eine gute Präsidiumsreferentin allein erledigen?

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Mein persönlicher Eindruck ist ja, dass der Begriff „Strategie“ ab 2005 einen sprunghaften Bedeutungszuwachs bekam, als sich plötzlich ganze Universitäten um Exzellenzcluster und Graduiertenkollegs bewerben mussten. Stabsstellen mit klangvollen Namen wie „Excellence and Strategy Division“ schossen aus dem Boden. Dort stellte man dann eine Vielzahl junger Hüpper ein, die häufig direkt aus der Promotion kamen und nun am laufenden Band Konzeptpapiere mit bunten Grafiken produzieren mussten. Insofern ist der Wildwuchs an Strategien vielleicht auch ein Nebenprodukt der Exzellenzinitiative.

Pardon, ich verwende aus Gewohnheit manchmal noch den alten Begriff. Inzwischen heißt die Exzellenzinitiative natürlich nicht mehr Exzellenzinitiative. Sondern Exzellenzstrategie.